دیباچه
این کتاب چگونه به‌وجود آمد
تعدادی از آدم‌‌ها در این دنیا هستند که با قابلیت‌‌های خارق‌‌العاده‌‌ای به دنیا می‌‌آیند. آن‌‌ها حافظه تصویری بسیار قوی دارند و یا بعد از شنیدن تنها یک‌بار از هر چیزی، آن را تا آخر عمر به یاد می‌سپارند. این افراد شاید حتی نیازی به نوشتن هیچ‌‌گونه یادداشتی هم نداشته باشند. آن‌‌ها همه چیز را مثل یک اسفنج در ذهن‌‌شان حفظ می‌‌کنند.
اما من برعکس هستم. من باید همه چیز را سریع بنویسم. از بازخورد کلی جلسات و نکات دیدارهای مکرر گرفته تا عبارات راهنما برای سخنرانی‌‌ها و حتی چارچوب‌‌های کاری جذاب، همه چیز را می‌‌نویسم. همچنین سعی می‌‌کنم با ساختن نمودارهای مختلف، تجسم و حفظ کردن را آسان‌‌تر کنم. من دو دفتر دارم: یکی تمیز و مرتب برای یادگیری، دیگری خط‌‌خطی و نامرتب برای استفاده روزانه. به‌‌طور کلی، مردم با مطالعه یاد می‌‌گیرند، سپس آن چیزهایی که یاد گرفته‌اند (یعنی دانش خود) را به‌ صورت عملی به کار می‌‌برند. تکرار و تمرین منجر به تجربه می‌شود و تجربه بیشتر به انسان قابلیت و توانمندی می‌‌دهد. این توانایی، آخرین مرحله‌‌ برای رسیدن به درجه استادی است و کسی نمی‌تواند آن‌ را از شما بگیرد.
من در ماه آپریل سال ۲۰۰۸ به‌عنوان تحلیلگر کسب‌وکار وارد شرکت مک‌‌کنزی شدم. در ماه جون سال ۲۰۱۰ مستقیماً به جایگاه شراکت ارتقا یافتم. سپس از آن شرکت بیرون آمدم و به‌عنوان یکی از مدیران ارشد در گروپان، دفترم را به آسیا انتقال دادم، که در آن زمان سریع‌‌ترین رشد را در فضای اجتماعی داشت. حقوق من در کمتر از یک سال سه برابر شد و به یک عدد شش رقمی (بیش از ۱۰۰ هزار دلار) در سال رسید. اما پس از آن، ایده «پیشنهاد محرمانه برای ازدواج» برای راه‌‌اندازی یک شرکت، به ذهنم خطور کرد و شرکت خودم را تأسیس کردم. من نظر تلویزیون‌‌ها و مجلات محلی را در کمتر از شش ماه به خودم جلب کردم. این ایده کاملاً خاص و منحصربه‌فرد بود و رقیبی نداشت. اما‌ بعد از گذشت یک سال و نیم، متوجه شدم که هنوز می‌‌خواهم به مک‌‌کنزی برگردم. من احساس کردم که هنوز می‌‌توانم فوت کوزه‌‌گری مدیریت یک پروژه را در بهترین شرکت رهبری حرفه‌‌ای بیاموزم. در کمتر از یک سال از بازگشتم به مک‌‌کنزی، توانستم در ارتقا گرفتن به سمت مدیر تعامل با مشتریان رکورد بزنم. این نتیجه، ترکیبی از اراده و شانس بود (حداقل من تا زمستان ۲۰۱۳ بر این باور بودم). 
یک صبح خیلی سرد، در آشپزخانه محل کارم نشسته بودم و دفتر یادداشتم را مرور می‌‌کردم و بعضی از جملات آن را تغییر می‌‌دادم و یک سری از نمودارها را پاک می‌‌کردم و درعین‌حال چند قانون جدید را از پروژه‌‌های قبل را با هم ادغام می‌‌کردم. من لحظه‌‌های سکوت و آرام نشستن روی یک صندلی راحت و غرق شدن در طلوع آفتاب را دوست دارم. یکی از همکارانم در همان موقع رسید و در مورد کاری که می‌‌کردم سؤال پرسید. من هم به او توضیح دادم. او همچنان که دفتر من را برای خواندن جلوی صورتش می‌‌برد، ابروهایش را همزمان بالا داد. او شگفت‌‌زده شد و پیشنهاد داد که نوشته‌‌هایم را چاپ کنم. این اولین باری بود که اجازه می‌‌دادم فرد دیگری دفترم را ببیند. تا پیش از آن، فکر می‌‌کردم دیگران هم این کار (یادداشت کردن) را انجام می‌‌دهند. 
در ابتدا کمی تردید داشتم. نمی‌‌دانستم که یادداشت‌‌هایم به اندازه کافی عمیق هستند یا نه. پس از آن با مرور دفترم، فکر کردم شاید پیشنهاد همکارم خیلی هم غیرعادی نیست. به‌نظر رسید دلیل خیلی خوبی برای نوشتن کتاب (همینطور به اشتراک گذاشتن تمام دانشی که در زمان حضورم در مک‌‌کنزی جمع کرده بودم) باشد.
هنگامی‌که این پروژه جدید شکل می‌‌گرفت، من در جستجوی توصیه‌‌های با ارزش از همکاران موفقم بودم. با خودم فکر کردم که «اگر هر کدام از همکارانم دو یا سه قانون بسیار مهم داشته باشند که آن‌ها را در مسیر رهبری به موفقیت رسانده باشد، چطور؟». همان‌‌طور که انتظار می‌‌رفت، بسیاری از آن‌‌ها تعدادی از این قوانین طلایی را در دل داشتند. دیگر مطمئن شده بودم که می‌‌توانم در چیزی که داشتم خلق می‌‌کردم، ارزش بالایی ایجاد کنم. 
وقتی گذشته را مرور می‌کنم، می‌بینم که دفتر یادداشتم دلیلی برای موفقیتم شده بود. بدون آنکه متوجه شوم، این دفتر به من کمک کرد تا اشتباهاتم را زودتر برطرف سازم، از موانع احتمالی پیشگیری کنم  و در یادگیری سریع‌‌تر باشم. به بیان ساده، این دفتر مرا به سریع فکر کردن و جایگاه یک رهبر سوق داده بود. در کل، نه‌‌تنها این دفتر به من می‌‌گفت چه کار کنم، بلکه می‌‌گفت چگونه آن کار را انجام بدهم.
امیدوارم شما هم با خواندن این کتاب بتوانید به این مزیت‌‌ها دست پیدا کنید. مهم این است که آن چیزی را که یاد می‌گیرید، سریعاً به‌کار ببرید. من همیشه تلاش می‌‌کنم قوانین خودم را در روزهای بعدی یا در اولین فرصتی که پیش می‌آید، به‌کار بگیرم. سعی کنید الآن روی همان چیزی که برای شما مهم است، تمرکز کنید (این، اولین اصل کتاب است) و آن را به‌طور دقیق عملیاتی کنید. احتمالاً امکان‌‌پذیر نباشد که یک‌‌باره در تمام این اصل‌‌ها به مهارت برسید. یک برنامه داشته باشید و گام‌به‌گام پیش بروید. و در نهایت، در نظر داشته باشید که تمرین، یعنی تجربه، که در بلندمدت به توانایی منجر می‌شود.
چرا شما باید گوش کنید؟
مک‌‌کنزی رهبران را دوست دارد.
طبق یک گفته قدیمی، «رهبران هرگز به دنیا نمی‌‌آیند، بلکه ساخته می‌‌شوند».
قبل از پیوستن به شرکت، همیشه تعجب می‌‌کردم از اینکه چرا خیلی از افرادی که در شرکت‌‌های مشاوره کار می‌‌کردند (مخصوصاً در شرکت‌‌هایی مثل مک‌‌کنزی)، همیشه موفق می‌‌شدند. بگذارید اعدادی را که پیدا کرده‌‌ام، با شما در میان بگذارم. آیا می‌‌دانستید به گفته روزنامه یو.اس.اِی تودی شانس یک همکار در شرکت مک‌‌کنزی برای مدیرعامل شدن در یک شرکت با ارزش بالای دو میلیارد دلار، بالاترین شانس است؟ یعنی درصد این شانس 1 در 690 می‌باشد. شانس نفرات بعدی، حتی نزدیک به همکاران مک‌‌کنزی هم نیست. شانس رتبه‌‌های بعدی، 1 در 2150 است. همچنین به گفته سی.ان.بی.سی، که به تحقیق داف مک‌‌دونالد اشاره کرده، 70 نفر از همکاران مک‌‌کنزی در سال‌‌های اخیر از مدیرعامل‌های 500 شرکت برتر دنیا در لیست فورچن بودند. بسیاری از رهبران، مک‌‌کنزی را به‌عنوان یک سکوی پرتاب مدیرعامل شدن می‌‌دانند. 
بعد از اینکه مشاوران در مک‌‌کنزی استخدام شدند، باید یک‌سری دوره‌‌های آموزشی گوناگون رهبری را بگذرانند. این رویدادهای آموزشی هفتگی زود شروع می‌‌شوند، یعنی 9 تا 12 ماه پس از استخدام. سپس هر ساله به‌مدت 10 سال این آموزش‌‌ها را خواهند داشت. تأکید آموزش‌‌ها بر روی انواع ابزارها، فرآیندها و تکنیک‌‌های حل مساله نیست، بلکه روی بیدار کردن بینش رهبری در مراحل اولیه است. من نهایتاً یاد گرفته‌‌ام که بزرگ‌ترین مانع برای بسیاری از مردم این است که آن‌‌ها به حد کافی خودشان را نمی‌‌شناسند تا بدانند که می‌‌توانند یک رهبر باشند. مک‌‌کنزی فرم‌‌های مختلفی از رهبری را در مراحل اولیه معرفی می‌‌کند؛ «رهبری مشتری»، «رهبری حل مساله»، «رهبری تیم»، «رهبری دانش»، «رهبری کارآفرینی» تا به مشاوران کمک کند زودتر نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کنند (مک‌‌کنزی نام این عمل را «نیازهای تحول» گذاشته است). این تقسیم‌‌بندی متفاوت از رهبری بسیار مفید است، به این دلیل که ویژگی‌‌های فردی لازم برای رشد را به شکل ساده تقسیم‌بندی می‌‌کنند.
در یک کلیشه رایج، رهبر یعنی کسی که می‌تواند روی صحنه بایستد و یک سخنرانی گیرا داشته باشد، یا کسی که در زمان‌‌های بحران آرام و خونسرد است، یا کسی که حاضر است فراتر از توان خود کاری را انجام بدهد و به دیگران کمک کند. این موارد خصلت‌‌های مهمی هستند، اما در واقعیت هیچ راهی وجود ندارد که بگوید چه چیزی می‌تواند یک رهبر خوب بسازد. به‌‌عنوان مثال، شرکت اپل را در نظر بگیرید. تیم کوک که جانشین استیو جابز شده، یک سخنران انگیزشی نیست، او همانند یک رهبر معنوی در دنیای کار، با رفتار آرام خود کارها را پیش می‌‌برد. همه می‌‌دانیم که استیو جابز یک ایده‌‌پرداز تأثیرگذار بود، اما از زمان درگذشت جابز تاکنون، رشد مالی غول‌‌آسای اپل همچنان رو به افزایش است (حتی تقریباً دو برابر شده) که ناشی از رهبری خاص و کاملاً متفاوت رهبر جدید شرکت است. براساس بررسی تعداد زیادی از مشاوران مک‌‌کنزی، خیلی به‌‌ندرت اتفاق می‌‌افتد که شما مدیران ارشد و مدیران اصلی متفاوتی را ببینید که به هم شبیه باشند.
رهبران با هم تفاوت دارند. بعضی از رهبران دوست ندارند که در مقابل مخاطبان بیش از حد صحبت کنند، اما کار خودشان را خیلی خوب انجام می‌‌دهند. بنابراین خوب است که شما در دوره آموزشی، با سبک‌‌های متفاوت رهبری آشنا شوید. این یکی از دلایلی است که مشاوران مک‌‌کنزی می‌‌توانند رهبران برجسته‌‌ای بشوند (اگر یادتان بیاید همان 1 در690)، و با رهبران و مدیران رده بالا در داخل سازمان خود یا در شرکت‌‌های مشتریانشان کار کنند. 
سخت‌ترین تحول
برای بسیاری از افراد، ارتقا پیدا کردن سمت به دستیار مدیر اجرایی، یکی از چالش برانگیزترین، فراموش نشدنی‌‌ترین و سخت‌‌ترین نوع تغییرات است. این یک راز نیست. در یکی از مصاحبه‌ها یکی از مدیران ارشد به من گفت «اولین درس من به‌عنوان یک مدیر اجرایی دقیقاً مثل یک کابوس بود»؛ اولین باری که در زندگی ام مدیر شدم وقتی‌ بود که به‌عنوان دستیار در یک شرکت حمل‌ونقلی که خیلی مشتری داشت و توسط دوتا شریک اداره می‌شد استخدام شدم. یکی از شرکایش عصبی بود، یکی دیگرش هم حتی به یک کلمه از حرف‌‌های من گوش نمی‌‌داد.من هم دائما در تلاش بودم تا بتوانم تمام افراد را زنده نگه دارم. او با خنده به من گفت: «حتی بعد از گذشتن این همه سال، هنوز آن تجربه، خاطرات بسیار وحشتناکی را در من زنده می‌‌کند. یکی دیگر از افراد می‌‌گوید: اولین درس برای هرکس بسیار به یادماندنی می‌شود. من دستیاری داشتم که ضریب هوشی پایینی داشت. وقتی‌که به او گفتم که تعدادی از قالب بندی مصاحبه‌‌های گذشته را برای من بیاور، او 50 ساختار از تمامی مصاحبه‌‌ها برای من آورد. وقتی‌که من آن‌را دیدم، متوجه شدم که آخر هفته‌‌ام به‌کلی به باد رفته است. داستان این نبود که او از ذهن خوبی برخوردار نبود، برعکس، اون فقط حواس‌پرت بود، امیدوارم منظورم را به خوبی رسانده باشم؛ «این داستان‌‌ها خیلی غیرمعمول نیستند». برای اولین بار در زندگی خیلی از افراد، آن‌ها (چه دوست داشته باشند چه نه) هم در لحظه مسئول همه چیز بودند و هم ناامیدانه هیچ چیز در اختیارشان نبود. از خروجی‌‌های قابل ارائه تا طراحی‌‌های بصری کار، از واگذار کردن مسئولیت‌‌های بامحتوا به افرادی مثل آن‌ها، حتی به گفته یکی از مدیران اصلی (حتی در زیر دوش هیچ راهی برای قایم شدن پشت کس دیگری وجود نداشت!). شما باید اولین کسی باشید که به شرکت قدم می‌گذارید و آخرین کسی باشید که از شرکت بیرون می‌‌آیید و افراد به دنبال این هستند که شما راهنمایی‌شان کنید». اما مانند همه تازه کارها در تجربیات اولیه افراد سقوط می‌‌کنند (یا ناموفق می‌‌شوند) در نتیجه بازمانده‌‌ها شیوه‌‌های بقا را یاد می‌‌گیرند. اما مهم‌‌تر از آن براساس خیلی از مدیران ارشد و رهبران و قانون‌‌گذاران مک‌‌کنزی، قوانین بنیادی رهبری با شما باقی‌‌ می‌‌مانند تا شما را به بهترین درجه برسانند. شما در این کتاب مثال‌‌های این‌‌چنینی زیاد می‌‌بینید.
ساختار این کتاب
این کتاب براساس پنج قسمت اصلی بنا شده است.
بهترین خود باشید، از آنجایی که از اسم این بخش مشخص است، این قسمت بر روی توسعه فردی تمرکز دارد. این بخش به سه قسمت تقسیم شده است: سبقت بگیرید،کمر همت ببندید (استوار باشید)، و از دیدگاه‌های متفاوت به مسائل بیندیشید. نکات ظریف دیگری هم در سرتاسر این کتاب وجود دارند. اما پیروزی فردی اصلی این کتاب در چند مسئله ساده خلاصه می‌شود. شما باید از قبل، آمادگی ذهنی داشته باشید. شما به راه‌‌هایی احتیاج دارید که در زمان‌‌هایی که به مشکل برمی‌‌خورید، بتوانید از آنها استفاده کنید. نیاز به این دارید که شجاعت تعمق بر روی مسائل را داشته باشید تا شانس موفقیت خود را در آینده به حداکثر برسانید.